为什么你做产品总延期？集成产品开发不是老板的玄学

上个月在南京河西的一家奶茶店，见了做智能硬件的老周。 他一杯冰美式喝了半杯，“啪”把手机拍桌上，说又延期了。 原定三个月出新品，拖到第八个月还在改设计。 研发骂运营乱接需求，生产骂研发拍脑袋画图，销售天天被客户催，回回只能赔笑脸。

这种场景，我见过太多。不管是几十人的小厂，还是几万人的大公司，做产品开发总能整出一堆烂账。你要说问题出在哪？所有人都有错，又好像所有人都没说错。各干各的罢了。

后来老周找咨询公司做了梳理，上了集成产品开发，也就是大家常说的IPD，没想到三个月后反而顺了，最近首批货已经发出去了。很多人觉得IPD是大公司玩的高端玩意儿，小公司用不着，或者就是老板搞出来折腾人的流程，其实真不是。

原来的开发模式，到底卡在哪了

原来大多数公司都是按部门分的，研发管画图做功能，生产管开模量产，销售管接订单卖货，像一场接力赛。一人跑一棒，传出去就不管了。掉棒了，回头互相骂。

我见过最夸张的，研发把设计图给生产，生产说你这个弧度根本开不了模，回去改，改完回来，生产说改了之后成本涨了30%，销售卖不动，又回去改，前前后后改了四遍，半年过去了，市场风口都过了。

这种就是典型的部门墙。信息都堵在部门里面，不到最后一步，没人知道出问题了。

还有更坑的，半路改需求。领导见了个客户，回来拍板加个功能，或者销售接了个定制单，直接扔给研发，全项目组的进度都打乱。没人说这个需求要不要加，加了会影响什么，加了赚不赚钱，反正老板说加就加。

说实话，换谁做这种项目，不延期才怪。

集成产品开发，核心根本不是加流程

很多人对IPD的第一印象，就是一堆签字审批，把简单的事搞复杂。我一开始也这么觉得，直到看了老周改完之后的流程，才发现错了。集成产品开发，“集成”两个字才是核心，不是给你加流程，是把原来散在各个部门的活，集成到一块干。

两个最核心的东西，跨部门核心团队，分阶段决策评审。

跨部门不是拉个群就完事。从立项第一天开始，研发、生产、销售、采购、运营，所有相关的人都要在场。销售说清楚，客户真的要什么，愿意出多少钱买。采购说清楚，核心元器件能不能拿到货，交货期是多久，会不会涨价。生产说清楚，这个设计能不能做，开模成本多少，良率能到多少。所有问题一开始就摆到台面上说，不用藏着掖着等到最后爆雷。

老周原来立项就是研发总监看了觉得不错就干，现在立项会，销售必须把客户需求清单拿过来，生产必须出初步的成本评估，采购说芯片的货期，要是有一个环节卡了，这个项目直接就不做，省得浪费时间。对吧？

分阶段决策评审，就是不是上来就一股脑干到底。分好几个节点，每个节点做完，所有人一起拍板，能不能进下一个阶段。过了节点，就不能随便改需求，真要改，就得重新走评审，所有人都同意了才能改。这不就堵死了半路插需求的毛病？

我见过太多公司，一个领导随便一句话，全公司白干一个月，这种事在IPD的流程里，根本就发生不了。

很多人问，那小公司几个人，也要搞这个吗？说实话，几个人的团队，更要搞。你想想，几个人的小公司，每个人都跨好几个岗位，本来就乱，要是没有清晰的决策节点，今天改一点明天改一点，做到最后都不知道最初要做什么了。不用搞那么复杂的流程，核心的两个点抓住就行，提前把所有问题摆出来，改需求要走决策，就够了。

大多数公司学IPD，都踩了这些坑

不过话说回来，我见过太多公司，推IPD推到最后，反而把效率推没了，为什么？都学歪了。

第一个坑，照搬大公司的全套流程。很多人说头部企业IPD做得好，直接把全套流程拿过来，套在自己几十人的公司里，光评审节点就十几个，做个小产品，签字都要签一个星期，原来一周能搞定的事，现在一个月都搞不完。这不是IPD不行，是你硬把大象的鞋子套在蚂蚁脚上，能不挤吗？IPD本来是解决效率问题的，你反过来把它变成了效率杀手，图什么呢？

第二个坑，把IPD当成研发自己的事。很多公司推IPD，老板扔给研发部，让研发部自己搞，其他部门该干嘛干嘛，销售不参与，生产不配合，那你集什么成？那不就是换个名字，继续玩原来的接力赛吗？说白了，IPD要改的就是公司的协作方式，不是研发一个部门的事，老板不牵头，所有部门都不参与，根本推不动。

第三个坑，把IPD当成万能药。什么公司病都想靠IPD治，销售卖不动货，说是没做好IPD，公司现金流紧，也说是IPD没推好，说实话，IPD管的就是产品从立项到上市的开发过程，你销售能力不行，品牌没影响力，IPD真救不了你。还有，你要是就一两个产品，三五年不更新，那也没必要折腾IPD，浪费那个钱和精力干嘛。

老周现在说，原来觉得集成产品开发是什么高大上的管理工具，现在才明白，其实就是帮你少做无用功。把所有问题摆在明面上，大家一起扛，别等到最后掉坑了才互相甩锅。

做产品，最浪费钱的从来不是给员工发工资，是做出来一个根本没人要的东西，或者延期半年，错过了市场，白砸进去几百万，最后啥也没捞着。与其天天吐槽团队不给力，不如想想，是不是一开始的协作方式就错了。