产学研导语
专精特新“小巨人”企业被视作产业链补链强链的中坚力量，全国累计培育数量已超1.76万家。但一个尴尬的现实是：不少小巨人的核心技术源自高校实验室，却迟迟走不完“最后一公里”。有的企业靠一项校企联合攻关的钻机技术把产品卖到全球30多个国家，有的却在成果转化环节反复碰壁。小巨人的产学研合作，差距到底出在哪？本文拆解三个真实案例，给出一条可复用的路径。
一、小巨人的“创新悖论”：研发强度不低，转化效率不高
专精特新“小巨人”的认定门槛在2026年进一步抬升。根据工信部修订后的《优质中小企业梯度培育管理办法》，小巨人企业营业收入需达5000万元以上，近两年研发费用合计不低于1200万元，Ⅰ类知识产权不少于4项。能跨过这道门槛的企业，研发投入的绝对值并不小。
但研发投入不等于转化产出。大量小巨人企业出身于细分制造领域，工程化能力扎实，前端基础研究却依赖外部供给。高校院所的成果要变成可量产的产品，中间横亘着中试放大、工艺适配、可靠性验证等多重关卡。更隐蔽的障碍在于信息不对称：企业不知道对口团队在哪里，科研团队不了解产线真实工况。
这正是产学研平台的价值所在。连接供需两端、降低试错成本，是小巨人从“有技术”走向“有市场”的关键一跃。
二、三个案例：校企合作如何改写小巨人的增长曲线
案例一：河北永明 + 安徽理工大学——政府牵线，攻高端钻机
河北永明地质工程机械有限公司是邢台市任泽区的高端装备制造重点企业。全球油气勘探向智能化、绿色化升级，复杂地质工况对钻井装备的智能操控和极端环境适配性提出更高要求。企业有制造底子，缺的是前沿控制技术和材料工艺。
任泽区科工局充当了“红娘”，主动对接安徽理工大学科研团队，搭建校企联合研发平台。双方围绕高端智能钻井装备、核心工艺优化、智能控制系统迭代展开联合攻关。成果直接反映在产品上：5000米多功能交流变频电动钻机、多参数一体化智能钻机等高端装备填补国内行业空白，成套钻井装备出口全球30多个国家和地区。
这个案例的关键词是精准匹配。不是企业漫无目的地找高校，而是地方政府基于对本地产业图谱和企业痛点的掌握，定向引入对口学科资源。任泽区后续还将科技特派团派驻到永明地质等3家小巨人企业，实现“一团一群”全覆盖。政府做媒、团队驻企、需求导向，三方各司其职。
案例二：江西尚朋电子 + 电子科技大学——企业主导，专利转化率100%
尚朋电子落户铜鼓县时年产值仅500万元，如今已成长为国家级专精特新“小巨人”，年产值近2亿元。主营磁芯产品打破了欧美在高端磁芯领域的垄断，嵌入华为、比亚迪、中车等企业的供应链，在新能源汽车充电桩磁芯领域跻身全国前五。
总经理王宏的总结很直白：“一手靠研发，一手靠转化。”企业每年研发投入比超5%，组建了省级工程技术研究中心，与电子科技大学建立紧密产学研合作。目前手握62项专利，其中24项国家发明专利，发明专利转化实施率连续3年保持100%。
尚朋的特别之处在于，它把转化率当作核心指标来管理。很多企业把专利数量当成绩单，尚朋盯的是“有多少专利变成了产线上的工艺参数”。这种企业主导、以量产为终点的合作逻辑，比“先有成果再找出路”的路径高效得多。
案例三：浙江易锻精机 + 宁波高校团队——“先用后转”，把试错成本降下来
易锻精机是智能数控压力机领域的国家级小巨人，技术升级中面临深孔加工难度大、性能易受损等共性问题。高校团队有空心轴制造技术积累，但企业不敢贸然投入：新技术适配性未经产线验证，试错成本谁来担？
象山县推的“先用后转”机制解决了这个僵局。高校成果先进入企业产线实测，验证稳定性和实用性后再谈转让和定价。宁波工程学院张松博士团队与宁波大学束学道团队的空心轴轧制技术，通过这一机制在易锻精机生产一线接受“实战检验”，目前已进入样品试制阶段，预计投产后年产值上千万元。
“先用后转”的精髓是风险共担。企业零成本或低成本获得试用机会，高校团队获得真实工况数据反哺研究，技术经理人从中撮合、跟踪服务。截至2025年9月，象山县技术交易额已达38.52亿元。对一个县级区域而言，这个数字说明机制设计比口号更能撬动转化。
三、小巨人做产学研，三个可操作的动作
从上述案例中，可以提炼出三条对小巨人企业具有直接参考价值的经验。
第一，把需求拆到“可对接”的颗粒度。“我们需要智能化升级”不是有效需求。“5000米钻机在某某地质条件下变频控制系统响应延迟超过阈值”才是。企业在对接高校前，应先将技术痛点拆解到具体指标层面。工信部在2025专精特新中小企业发展大会上明确，将探索建设专精特新赋能中心，推动创新链和产业链无缝对接。平台层面的基础设施在完善，企业端的准备度同样关键。
**第二，优先选择有工程化经验的高校团队。**小巨人不是大企业，没有充裕的试错预算养一个长期基础研究团队。合作对象的评价标准应偏重“有没有做过中试”“有没有和企业联合开发过产品”。安徽理工大学团队能帮永明地质做出出口级钻机，靠的不只是论文，是此前积累的工程化能力。华东理工大学与校友企业微康益生菌的合作同样印证了这一点：华理生物反应器工程全国重点实验室负责技术研发，企业负责中试转化，联合开发的过程PAT系统已实现年销售额超2000万元。
**第三，善用政策工具降低前期成本。**江苏在专精特新企业培育上拿出了真金白银：省级财政累计安排18.3亿元支持专精特新企业提升能力项目，中央财政奖补覆盖400多家重点小巨人，带动企业投资超200亿元。浙江的“先用后转”机制则从交易结构上为企业卸下包袱。小巨人企业的管理者需要把政策工具箱翻一遍：科技特派团、创新券、中试平台补贴、首台套保险补偿，总有一款能对冲转化早期的风险。
结语
专精特新“小巨人”的灵魂是创新，但创新不止于实验室里的突破，更在于产线上的兑现。产学研合作不是签一份框架协议就万事大吉，它需要企业把技术需求说到点子上、高校把工程化能力摆到台面上、政府把风险分担机制落到账面上。对于正在寻找技术突破方向的小巨人企业而言，登录产学研一站式服务平台（https://www.jscxyp.cn），在科研成果库中按技术领域检索可转化成果，在专家人才库中定向对接有工程化背景的科研团队，或许比在展会上换一圈名片更有效。科技成果转化的“最后一公里”，从来是留给有准备的人走的。