研发资源配置：为什么你堆了一堆人还是做不出东西？
九月二十三号那天在南京河西的露天咖啡馆，一个做制造类创业的朋友拉着我吐槽，头发掉得比项目进度快。他的项目拿了融资，三个月前往团队里砸了一倍的人，加了两倍的预算，本来以为半年就能上线的产品，现在连核心模块都没打通。
二十多个人挤在旁边科技园的开放办公区，天天九点走就算早退，bug堆得比抽屉里的需求文档还厚。老板天天催，核心骨干天天骂，新人天天摸鱼，不知道自己该干嘛。
这不怪团队懒，也不怪老板抠，是研发资源配置从根上就错了。
研发团队不同规模认知带宽占用对比图
朋友那个项目，一开始五个人，两个人啃工业数据清洗，一个调预测模型，一个对接工厂需求，节奏顺得不行，两个月就出了最小可用原型。拿到融资之后，老板觉得要加速，一下子招了十五个人，拆分出四个小组，还额外加了一个面向中小工厂的SaaS管理模块，想要一口吃成胖子。
结果呢？原来的核心骨干，现在一天开四个对齐会，原来一天能写完的核心代码，现在要等三个小组评审签字，改三遍符合所有人的要求，最后出来的东西四不像。
说实话，研发真不是搬砖。十个人搬砖确实比五个人快一倍，研发不行，你加十个新人，光熟悉业务逻辑就要一个月，理顺协作规则又要一个月，进度不拖后腿都算烧高香。
中小创业团队研发资源倾斜比例分布图
我就问一句，你见过几个铺开摊子做出来的好产品？大部分创业公司，融资到账第一件事就是扩招租大办公室，开新项目线，就是没想着把手里那个已经跑通的小核心，往死里砸资源做到别人抢不走。
大公司也一样。我之前待过的企业事业部，做新业务孵化的时候，一开始定的规矩就是一个新项目最多给十个人十个月，做不出来直接砍掉，结果大部分能跑出来的项目，都是在这个框里磨出来的。后来老板说要加大创新投入，给每个项目加编制加预算，允许延长试错期，结果一半以上的项目直接烂了尾。
为什么？资源多了，人就飘了，开始搞内部等级，搞流程规范，搞花架子PPT，核心问题反而没人碰了。这是人性，改不了的。
配置研发资源的几个不能碰的边界
很多人会说，小团队才能这么玩，大公司那么多业务，总不能都挤几个人干吧？其实不管大小，底层逻辑是通的，只要守住几个边界，就不会出大错。
第一个边界，核心路径没跑通，绝对不加资源扩规模。什么叫核心路径跑通？就是你已经证明了，你做的这个东西，确实能解决用户的问题，能拿到正向反馈。这个时候你加人加预算扩规模，才有用。比如你的APP做出来，核心功能用户留存在能打胜仗的水平，这个时候加人做运营加服务器扛流量，没问题。要是你连用户到底买不买账都不知道，上来就招几十个人铺摊子，那就是纯纯烧钱打水漂。
第二个边界，核心任务不拆分，能一个人干就不给两个人。我见过太多团队，一个核心算法模型，拆给三个人各做一块，美其名曰分工加速，结果呢？光接口对齐就能吵一个星期，最后合起来全是兼容性bug，整体调通花的时间，比一个人从头做一遍还多。核心任务最需要的是逻辑连贯，是同一个大脑从头到尾的思考，拆分只会增加内耗，降低效率。
第三个边界，资源优先给能快速拿到反馈的事情。就是你做的这个事，一两个月就能拿到结果，不管是用户测试的数据，还是原型的效果，这种事多投资源。那种做了一年半载都看不到结果，全靠PPT讲故事的事，能少投就少投，除非你是真的不差钱的基础研究机构。
还有一个很多人踩的坑，觉得核心人才就要多配人多配资源，给核心专家配五六个助手帮他干活，结果呢？专家天天给助手改bug改逻辑，自己根本没时间碰核心问题，产出还不如他一个人干的时候高。对核心人才最大的资源配置，不是给他加人头，是给他挡掉乱七八糟的破事，让他能安安心心干核心活。
不过话说回来，太聚焦会不会错过别的大机会？本来大部分研发团队，就没那个实力同时抓住好几个大机会，能把一个机会咬稳就已经赢了。上来就想抓一堆，最后只能一个都抓不住。
上个月朋友听了劝，把项目砍回七个人，把那个额外加的SaaS模块直接砍掉，所有人先把核心预测模型做出来。不到一个月，beta版就做好了，现在已经拉去工厂做现场测试了。
研发这事，其实和南京街头的鸭血粉丝汤一样，不是放的料越多越好，鸭肝鸭肠鸭血都放满，反而盖了老鸭汤的鲜。把该放的料放对地方，把没用的花架子都拿走，反而能出来一碗让人难忘的好味道。
越配越乱的根源，你搞错了研发资源的本质
大部分人提起研发资源，第一反应就是人头、预算、服务器、办公场地。凑齐这些，就算配置到位了。 真不是这么回事。研发最核心的稀缺资源，是团队认知带宽——说白了，就是一群人同一时间能啃下来的不确定问题，总量是有硬上限的。 人头加进去，不是把上限按比例拉高，是先把一大块带宽抢走，用来做沟通、对齐、改需求、理流程。等把这些杂事处理完，留给核心问题的带宽反而比原来还少。研发团队不同规模认知带宽占用对比图
朋友那个项目，一开始五个人，两个人啃工业数据清洗，一个调预测模型，一个对接工厂需求，节奏顺得不行，两个月就出了最小可用原型。拿到融资之后，老板觉得要加速，一下子招了十五个人，拆分出四个小组，还额外加了一个面向中小工厂的SaaS管理模块，想要一口吃成胖子。
结果呢？原来的核心骨干，现在一天开四个对齐会，原来一天能写完的核心代码，现在要等三个小组评审签字，改三遍符合所有人的要求，最后出来的东西四不像。
说实话，研发真不是搬砖。十个人搬砖确实比五个人快一倍，研发不行，你加十个新人，光熟悉业务逻辑就要一个月，理顺协作规则又要一个月，进度不拖后腿都算烧高香。
好的研发资源配置，都是主动“省”出来的
我去年接触过一个做垂直领域CAD插件的小团队，三个人，一年时间就做出来了成型产品，还拿到了第一批付费客户。他们的资源配置逻辑，把我看傻了。 整个团队没有产品经理，没有HR，没有运营，三个人都是干了五六年的老开发，一个人顺带整理用户需求，一个人顺带回客服消息，剩下所有的钱，全砸在云算力、正版授权和每年几次的用户线下访谈上。 他们说，宁愿一年只磨十个能用的功能，也绝不铺开三十个放那烂着。 对，研发资源配置的本质，从来不是“把蛋糕分到各个盘子里”，是主动放弃，聚焦核心。 很多人不信这个邪，觉得我有钱有人，为什么不把所有可能的赛道都占了？为什么不把所有用户想要的功能都加上？中小创业团队研发资源倾斜比例分布图
我就问一句，你见过几个铺开摊子做出来的好产品？大部分创业公司，融资到账第一件事就是扩招租大办公室，开新项目线，就是没想着把手里那个已经跑通的小核心，往死里砸资源做到别人抢不走。
大公司也一样。我之前待过的企业事业部，做新业务孵化的时候，一开始定的规矩就是一个新项目最多给十个人十个月，做不出来直接砍掉，结果大部分能跑出来的项目，都是在这个框里磨出来的。后来老板说要加大创新投入，给每个项目加编制加预算，允许延长试错期，结果一半以上的项目直接烂了尾。
为什么？资源多了，人就飘了，开始搞内部等级，搞流程规范，搞花架子PPT，核心问题反而没人碰了。这是人性，改不了的。
配置研发资源的几个不能碰的边界
配置研发资源的几个不能碰的边界
很多人会说，小团队才能这么玩，大公司那么多业务，总不能都挤几个人干吧？其实不管大小，底层逻辑是通的，只要守住几个边界，就不会出大错。
第一个边界，核心路径没跑通，绝对不加资源扩规模。什么叫核心路径跑通？就是你已经证明了，你做的这个东西，确实能解决用户的问题，能拿到正向反馈。这个时候你加人加预算扩规模，才有用。比如你的APP做出来，核心功能用户留存在能打胜仗的水平，这个时候加人做运营加服务器扛流量，没问题。要是你连用户到底买不买账都不知道，上来就招几十个人铺摊子，那就是纯纯烧钱打水漂。
第二个边界，核心任务不拆分，能一个人干就不给两个人。我见过太多团队，一个核心算法模型，拆给三个人各做一块，美其名曰分工加速，结果呢？光接口对齐就能吵一个星期，最后合起来全是兼容性bug，整体调通花的时间，比一个人从头做一遍还多。核心任务最需要的是逻辑连贯，是同一个大脑从头到尾的思考，拆分只会增加内耗，降低效率。
第三个边界，资源优先给能快速拿到反馈的事情。就是你做的这个事，一两个月就能拿到结果，不管是用户测试的数据，还是原型的效果，这种事多投资源。那种做了一年半载都看不到结果，全靠PPT讲故事的事，能少投就少投，除非你是真的不差钱的基础研究机构。
还有一个很多人踩的坑，觉得核心人才就要多配人多配资源，给核心专家配五六个助手帮他干活，结果呢？专家天天给助手改bug改逻辑，自己根本没时间碰核心问题，产出还不如他一个人干的时候高。对核心人才最大的资源配置，不是给他加人头，是给他挡掉乱七八糟的破事，让他能安安心心干核心活。
不过话说回来，太聚焦会不会错过别的大机会？本来大部分研发团队，就没那个实力同时抓住好几个大机会，能把一个机会咬稳就已经赢了。上来就想抓一堆，最后只能一个都抓不住。
上个月朋友听了劝，把项目砍回七个人，把那个额外加的SaaS模块直接砍掉，所有人先把核心预测模型做出来。不到一个月，beta版就做好了，现在已经拉去工厂做现场测试了。
研发这事，其实和南京街头的鸭血粉丝汤一样，不是放的料越多越好，鸭肝鸭肠鸭血都放满，反而盖了老鸭汤的鲜。把该放的料放对地方，把没用的花架子都拿走，反而能出来一碗让人难忘的好味道。