供应链里的战略伙伴关系：不是拜把子，是要算清账
去年九月二十三号，我在南京溧水的一家新能源汽配厂驻场，帮他们调MES系统的需求对接模块。那天刚好碰到厂长和远在山东的铝材供应商开视频会，谈了整整一下午，核心就是签五年的战略伙伴协议。我一开始靠在会议室门口摸鱼，以为就是走个流程，反正这种合同我见多了，无非就是你给我点折扣，我给你点承诺，回头酒桌上喝完就完事。结果听了三个小时，全是算帐——算铝材价格波动率，算锁价区间，算双方各自要预留多少产能，算如果一方需求跳水要给对方多少补偿，连原材料运输的溢价谁承担都掰扯了一个小时。
说实话，那天之后我对战略伙伴关系的看法彻底变了。原来这根本不是什么台面功夫，也不是大企业之间的资源互换游戏，是真刀真枪扛风险的合作。
新能源汽配工厂供应链战略伙伴产能分配表
换作原来的采购模式，每次买货都要谈价，要招标，要验厂，交易成本很高，而且行情一变，谁都不认谁。战略伙伴关系其实就是把N次零和博弈，变成一次长期的正和博弈。大家把丑话说在前面，风险一起扛，好处一起分，不用每次都互相提防。你不用天天找货，他不用天天找客户，大家都能省下心搞生产。
制造企业战略伙伴关系风险分担协议条款示例
很多人对战略伙伴关系有个天大的误解：觉得我找你当战略伙伴，是给你面子，你就得给我让利。说白了就是把战略伙伴当成了长期低价供货商，只想要好处，不想担风险。哪有这种好事？
战略伙伴的核心是双向绑定，不是一方跪舔一方收割。你要对方给你稳价格稳产能，你就得给对方稳需求，给对方兜底。你只享受权利不承担义务，换谁都能跟你散伙，真到出事的时候，没人会帮你扛。
还有一种常见的坑，就是啥都想搞战略伙伴，不管什么原材料什么配件，都跟人签长期战略，最后把自己绑死了。原来我接触过一家做智能门锁的工厂，连螺丝都要跟供应商签五年战略，结果后来产品更新换代，螺丝规格变了，原来的库存几千箱，合同还在，不得不硬着头皮收货，最后堆在仓库里当废铁卖，亏了一百多万。
技术迭代下，战略伙伴关系正在变轻
这几年工业互联网搞起来，我发现战略伙伴关系也变了。原来都是签一堆死合同，半年一年才调一次，现在很多长三角的工厂，直接给核心战略伙伴开MES系统的只读权限，供应商能实时看到你生产线的原材料消耗，能看到你未来三个月的需求排程，不用你每次下单，人家自动给你备货，价格也按月度行情按约定的公式调，不用每次谈。
我上个月在苏州看了一家做动力电池结构件的工厂，他们的核心铝材供应商，就是靠共享需求数据运作的，原来每个季度要开三次会对账调需求，现在半年开一次就够了，交易成本降了快六成，库存周转快了三分之一。
但是话说回来，技术再发达，也改变不了战略伙伴关系的本质，还是风险共担。技术只是降低了信息差，减少了沟通成本，该算的账还是要算，该划的边界还是要划。
什么边界？就是你得想清楚，哪些适合做战略伙伴，哪些不适合。核心零部件，需求稳定，占成本比重大，这个必须搞，把风险锁死。非核心的，标准化程度高，市场供应充足，或者需求波动很大的，真没必要搞，搞了反而把自己的灵活性搞没了。
还有就是不能把所有核心产能都绑定在一家身上，哪怕是合作了十年的战略伙伴，你也得留备选空间，万一对方碰到环保停产、疫情封控，你还有得转。前几年疫情的时候，我知道有一家整车厂，所有的核心电池都从一家战略伙伴拿，结果对方园区封了，整个厂停了快两个月，本来好好的增长势头，直接掉了下来。
很多人一听到战略伙伴关系，就觉得是离实业很远的名词，或者是大企业用来装点门面的说法，其实落到工厂车间、落到一笔笔买卖里，本质就是两个生意人，一起面对不确定的市场，把丑话说在前面，把账算清楚，你不坑我，我不坑你，一起赚稳钱的法子。别搞人情绑架，别搞一厢情愿，算清楚风险，划清楚边界，比多少场酒局都管用。
不是拉群拜把子，是绑定风险的双向锁
那个汽配厂为什么非要签这个？说起来也扎心，2021年原材料疯涨的时候，他们原来的散供铝材，一天一个价，有时候钱打过去，供应商说做不出来，直接给你退回来，你拿着钱都买不到货。那条线停一天，亏几十万，厂长说那半个月他天天在供应商厂里蹲，烟抽了三条，头发掉了一把，还是没用。后来还是托人找了现在这家铝材厂，临时拿了一批货，才活过来。 所以这次签战略，核心就两个事：我方提前半年报年度需求，给你付百分之三的产能预留保证金，你给我留每年百分之十八的产能，锁全年的价格区间——涨跌幅超过百分之八，咱俩各扛一半。反过来，如果我今年需求比报的少了超过百分之十，差额部分我按成本价收，不让你亏。新能源汽配工厂供应链战略伙伴产能分配表
换作原来的采购模式，每次买货都要谈价，要招标，要验厂，交易成本很高，而且行情一变，谁都不认谁。战略伙伴关系其实就是把N次零和博弈，变成一次长期的正和博弈。大家把丑话说在前面，风险一起扛，好处一起分，不用每次都互相提防。你不用天天找货，他不用天天找客户，大家都能省下心搞生产。
八成的坑，都是把战略做成了单方面绑架
不过话说回来，我见过死在这上面的企业，比活下来的多。去年南京江宁有家做消费电子的代工厂，找了一家上游芯片设计厂签战略伙伴，签的时候提了一堆要求：价格要比市场价低十二个点，要留百分之二十的产能专供，送货要随叫随到，但是轮到代工厂这边承诺，就各种含糊，说需求我这边按单给，我要是卖得好就多给你，卖不好我也没办法，你不能怪我。 结果去年消费电子需求跳水，代工厂直接砍了百分之七十的订单，芯片厂那边预留的产能砸在手里，原材料都买好了，亏了小几千万。最后人家宁愿赔违约金，也直接终止了合作，代工厂转头找其他供应商拿货，人家都涨价，而且拿不到足量产能，那条线直接停了三个多月，本来赚的钱都亏回去了。制造企业战略伙伴关系风险分担协议条款示例
很多人对战略伙伴关系有个天大的误解：觉得我找你当战略伙伴，是给你面子，你就得给我让利。说白了就是把战略伙伴当成了长期低价供货商，只想要好处，不想担风险。哪有这种好事？
战略伙伴的核心是双向绑定，不是一方跪舔一方收割。你要对方给你稳价格稳产能，你就得给对方稳需求，给对方兜底。你只享受权利不承担义务，换谁都能跟你散伙，真到出事的时候，没人会帮你扛。
还有一种常见的坑，就是啥都想搞战略伙伴，不管什么原材料什么配件，都跟人签长期战略，最后把自己绑死了。原来我接触过一家做智能门锁的工厂，连螺丝都要跟供应商签五年战略，结果后来产品更新换代，螺丝规格变了，原来的库存几千箱，合同还在，不得不硬着头皮收货，最后堆在仓库里当废铁卖，亏了一百多万。
技术迭代下，战略伙伴关系正在变轻
技术迭代下，战略伙伴关系正在变轻
这几年工业互联网搞起来，我发现战略伙伴关系也变了。原来都是签一堆死合同，半年一年才调一次，现在很多长三角的工厂，直接给核心战略伙伴开MES系统的只读权限，供应商能实时看到你生产线的原材料消耗，能看到你未来三个月的需求排程，不用你每次下单，人家自动给你备货，价格也按月度行情按约定的公式调，不用每次谈。
我上个月在苏州看了一家做动力电池结构件的工厂，他们的核心铝材供应商，就是靠共享需求数据运作的，原来每个季度要开三次会对账调需求，现在半年开一次就够了，交易成本降了快六成，库存周转快了三分之一。
但是话说回来，技术再发达，也改变不了战略伙伴关系的本质，还是风险共担。技术只是降低了信息差，减少了沟通成本，该算的账还是要算，该划的边界还是要划。
什么边界？就是你得想清楚，哪些适合做战略伙伴，哪些不适合。核心零部件，需求稳定，占成本比重大，这个必须搞，把风险锁死。非核心的，标准化程度高，市场供应充足，或者需求波动很大的，真没必要搞，搞了反而把自己的灵活性搞没了。
还有就是不能把所有核心产能都绑定在一家身上，哪怕是合作了十年的战略伙伴，你也得留备选空间，万一对方碰到环保停产、疫情封控，你还有得转。前几年疫情的时候，我知道有一家整车厂，所有的核心电池都从一家战略伙伴拿，结果对方园区封了，整个厂停了快两个月，本来好好的增长势头，直接掉了下来。
很多人一听到战略伙伴关系，就觉得是离实业很远的名词，或者是大企业用来装点门面的说法，其实落到工厂车间、落到一笔笔买卖里，本质就是两个生意人，一起面对不确定的市场，把丑话说在前面，把账算清楚，你不坑我，我不坑你，一起赚稳钱的法子。别搞人情绑架，别搞一厢情愿，算清楚风险，划清楚边界，比多少场酒局都管用。