拆解企业联合战略规划：为什么90%的合作最后都散伙？
别把“联个盟抢蛋糕”错当联合战略规划
很多人对这事儿的认知从根上就歪了。觉得联合战略就是凑个头衔，攒个圈子，方便拿项目拿政策补贴。真出事儿了，半句话都掰扯不清。
去年我帮长三角一家做光伏边框的民营企业梳理合作问题，他们联合下游三家组件厂拿一个整县光伏的大项目，说是提前做了联合战略规划，整本册子厚得能砸死人，翻开一看，全是“优势互补、资源整合”这种正确的废话，连谁出多少项目保证金、谁负责对接当地电网的验收流程、项目利润按什么比例分，半个字都没提。
结果呢？项目中标了，四家都想抢当地后续的散户订单，直接撕破脸，保证金都差点拿不回来。
企业联合战略规划权责划分对照表
说实话，联合战略规划的核心，从来不是对外装样子。它是把不同主体的核心利益，提前钉在规则里的设计。你有技术，我有渠道，你怕我学了技术抢你地盘，我怕你留一手砸我招牌，这些藏在桌子底下的顾虑，不拿到台面上说清楚，不写进规划里，只要遇到一点风吹草动，说散就散。
做好联合战略规划的三个没人愿意说的核心
我经手过不下二十个联合项目，成的败的都见过，总结下来就三点，没人提前告诉你。
第一，先分蛋糕，再做蛋糕。90%的人反过来，先干起来再说，干成了再分，最后为了分钱打个头破血流。今年年初半导体圈那个联合研发车规级MCU的项目，我印象特别深，五家参与的单位，从高校到创业公司再到终端车企，第一次开规划会就花了整整七天，把未来专利分成、流片费用分摊、甚至后续产品的销售优先级、不同领域的授权价格，全划得清清楚楚，连每家出几个核心工程师、工程师的绩效归哪边考核都写明白了。现在项目进度比预期快了整整三个月，已经拿到了两家车企的定点。
第二，必须留好退出通道。没有永远的合作，只有永远的利益。我见过最扯的一个案子，一家互联网公司和一家传统车企做智能座舱联合开发，当初写规划的时候，谁都不好意思提“分手”的事儿，半个字的退出条款都没留。做了一年，互联网公司要押自动驾驶，车企要先做座舱娱乐，理念彻底合不来，互联网公司要撤资，车企扣着人家的核心技术不放，说你走了我两千万前期投入打水漂，最后打官司打了快一年，项目彻底黄了，两边都没捞着好。
丑话说在前面，不是坏事。联合战略规划里，写清楚什么情况可以退出，退出的时候固定资产怎么算，知识产权怎么分割，甚至闹分歧的时候怎么仲裁，提前说清，比最后撕破脸强一万倍。
第三，一定要有一个独立的决策机构。很多合作，都是各个老板各自拍板，今天这个老板要往东，明天那个老板要往西，项目推半年，连需求都没定下来。去年深圳有五家做储能的中小企业，凑起来搞共享PACK工厂，他们做得最聪明的一件事，就是找了行业协会的退休会长来牵头成立独立的决策委员会，五家企业每家一票，遇到分歧投票，委员会主席有一票否决权，避免了好多没必要的内耗。现在工厂开了八个月，已经帮每家省了近两百万的生产成本。
中小企业联合共享储能工厂战略规划流程图
不过话说回来，也不是啥合作都要兴师动众做联合战略规划。你就是拼个团进原材料，进完就散，犯不上。你就是临时搭伙投个标，投完各走各的，也犯不上。只有一种情况必须认认真真做：你们要一起干三五年以上的事儿，要一起投真金白银，要共用核心资源——这个时候，偷懒就是给自己埋雷。
当下做联合战略规划，必须踩中两个新趋势
当下做联合战略规划，必须踩中两个新趋势
这两年行业环境变了，联合战略规划的逻辑也变了，不是十年前那种同行凑起来控价格的老路子了。
第一个趋势，是产业链上下游的碳中和联合。现在上游原材料价格波动大得离谱，下游要降碳降成本，单独一家根本扛不住。所以上下游绑定，一起做长期联合战略规划，锁量锁价，一起投低碳技改，已经成了越来越多企业的选择。今年我接触了好几个钢铁厂和汽车厂的联合项目，就是钢铁厂给汽车厂长期供低碳钢材，价格锁定三年，汽车厂给钢铁厂稳定的订单，双方一起研发更低碳的钢材配方，算下来两边成本都降了十个点以上，双赢。
第二个趋势，是硬科技的跨领域联合。现在搞技术的找不到应用场景，搞应用的搞不定新技术，所以跨领域的联合战略规划越来越多。不是说我卖你个技术你用用就完了，是双方一起投团队，一起改技术，一起分落地后的收益。浙江绍兴那家做高端面料的传统企业，去年和杭州一家大模型创业公司做联合开发，就是一起搭团队，把纺织行业几十年的面料设计知识库喂给大模型，一起做专门给面料设计用的生成式大模型，现在模型已经给几十家服装品牌用了，设计一款新面料的周期从原来的两个月缩到了十天，效率翻了六倍，两边都赚得盆满钵满。
真的，我见过太多本来能成的好项目，就是一开始嫌麻烦，觉得大家都是老朋友了，讲规则伤感情，随便糊弄两页规划就开工，最后闹得不欢而散，真的太可惜了！
一起干事儿，先小人后君子，永远比先君子后小人强。把规则定在前面，把利益掰扯清楚，联合战略规划做好了，才能一起赚长久的钱。对吧？